GERENCIA DE LA SEGURIDAD Y DE LA PÉRDIDA

El propósito de un proyecto importante era examinar causas y las prioridades del sistema para reducir el número de muertes que ocurrían en plataformas de perforación del pozo de petróleo.  Las causas de problemas fueron catalogadas y dadas prioridad de las perspectivas de los personales que trabajaban en todos los niveles de la gestión -- de encargados de las compañías de funcionamiento, de encargados de aparejo, taladradoras, peones a los expertos de la medicina del trabajo y de la seguridad.  El resultado era un listado en la orden espesa de la importancia de los elementos de la prioridad que necesitaron la atención.  Éstos eran actuados sobre con resultados excelentes.  Nueve años más adelante, una revisión de los problemas de continuación demostrados de las ediciones de seguridad del pozo de petróleo era el resultado de la inacción en los artículos específicos que habían sido identificados en el proyecto de PriorityPath® conducido anterior.  Medidas en estos artículos continúan siendo tomadas con la mejora continua que es experimentada.

Hemos asistido a un Canadian importante Oil Company para desarrollar los sistemas de gestión de la pérdida para todas sus refinerías de petróleo.  Además, hemos asistido a la misma compañía para establecer las prioridades para recuperar una compuerta flotante pegada en un manantial en el océano de Terranova y en la determinación de las prioridades para mantener dos turbinas grandes operacionales después teniendo cuatro averías catastróficas durante solamente ocho años de operación.

LA ADMINISTRACIÓN DE ESCUELA

Otro proyecto fue dirigido hacia redistricting de las jurisdicciones de la escuela.  Diez sistemas escolares vecinos eran el cada derecho de reivindicación a los nuevos ingresos fiscales ocasionados por el nuevo desarrollo industrial en el área.  Las prioridades de cada grupo competente fueron medidas y las implicaciones fueron presentadas a los oficiales del gobierno y las comunidades estuvieron implicadas.  La gente local insistió sobre la acción inmediata, con el resultado que sus iniciativas llevadas a la reducción del número de tableros de escuela a partir del diez a cuatro. Este proyecto fue repasado más adelante por un erudito australiano en su tesis doctoral donde fue observado que a pesar de casi cientos años de conflicto y de resistencia a la total cooperación en las diez comunidades, después del proyecto de PriorityPath® la gente ellos mismos inició cuál no hay agencias exteriores antes de eso lograr.

PETROQUÍMICO

Hemos estado implicados en varios proyectos con las plantas de tratamiento grandes de las aceite-arenas en Canadá norteño.  Dos compañías minan la arena de alquitrán de la tierra, separan la arena del betún, y la aumentan en el petróleo crudo sintético.  El primer proyecto vino durante la fase de lanzamiento de la planta inicial.  Para los primeros meses, los dos cokers que utilizaron un nuevo sistema que se agrietaba de estrato fluidificado estaban conforme a problemas constantes.  La circulación dentro de los cilindros no podría ser estabilizada y los ciclones coquizaban continuamente para arriba, requiriendo tiempo muerto substancial.  Era estimado que la planta alcanzaba solamente el 53% de capacidad clasificada durante los primeros 18 meses de la operación.

Esto era totalmente insatisfactorio.  Los dueños principales de la planta montaron a un equipo de especialistas, incluyendo algunos de los inventores del equipo, para intentar resolver los problemas.  En tiempo de cerca de dos semanas, el equipo identificó aproximadamente 250 dificultades que dirigían que los investigadores y los ingenieros creídos pudieron haber causado a los problemas.  El problema entonces era que nadie sabía dónde comenzar.  Atacarlos todos significarían simultáneamente cerrar la instalación por lo menos seis meses en un coste superior a $400 millones, una acción que no era atractiva a los dueños que quisieron comenzar a ver un cierto rendimiento de su capital invertido.  Nos pidieron hacer una presentación.  Los encargados de la planta expresaron inicialmente poco interés en los factores humanos que pueden estar implicados, pero pidieron ayuda en el establecimiento de prioridades entre los arreglos que dirigían sugeridos que estaban en la tabla.  Quisieran que identificáramos las seis a diez áreas de prioridad donde las deficiencias específicas de fijación tendrían los efectos más positivos sobre el problema total.

El proyecto comenzó.  Pero casi inmediatamente, la gente comenzó a identificar problemas con mantenimiento y los procedimientos operacionales que ella dijo eran tan significativos como las deficiencias reales de la ingeniería que habían sido reconocidas ya.  Cuando las prioridades de ingenieros, de operadores, del personal de mantenimiento, de investigadores y de encargados fueron medidas, estaba claro que la mayoría de los participantes creyeron que un control más apretado de procedimientos y un mejor mantenimiento compensarían probablemente las insuficiencias de la ingeniería.  Después de la considerable discusión, los directores de planta decidían proceder con los refinamientos operacionales y del mantenimiento que habían sido identificados en el proyecto.  En el plazo de dos semanas, la planta funcionaba en el 85% de capacidad clasificada.  El aumento en réditos era aproximadamente $2.25 millones por día.  Los dueños estaban especialmente contentos.  Desde entonces, los cambios de ingeniería que sabían necesario para ser hechos se han ejecutado durante las vueltas programadas y la planta funcionan hoy en aproximadamente 110 -115% de capacidad clasificada.

Esto comenzó un período de varios años trabaja con la compañía durante quien te asistimos con una variedad de proyectos.  Uno implicó la gerencia del gas amargo.  Sin embargo bajo amenaza de la supervisión cercana de los funcionarios de OHS, el proyecto inició una secuencia de programas que ha hecho la planta un modelo de seguridad en la industria.  Os asistimos a la multa - templar su programa total de la gerencia de la pérdida.  Cuando emprendieron en el proyecto de la extensión $1.2 mil millones, el análisis de PriorityPath® fue utilizado a a prueba de averías el plan de gestión de la construcción.  Durante el curso de la construcción, también os asistimos para desarrollar las especificaciones para y para prepararnos para recibir un sistema de control avanzado de computadora, (el sistema de Honeywell TDC 3000).  Fue instalado y es un modelo de la eficacia.  En este sitio, el sistema del TDC 3000 se utiliza al aproximadamente 85% de su capacidad mientras que en el gran contraste, ingenieros en otras operaciones de la refinería con las cuales hagamos el contacto haber indicado que aunque utilicen el sistema del TDC 3000 en todas sus refinerías, en ningún caso está utilizó a más el de 50% de su capacidad.  Durante la construcción, os asistimos para desarrollar las secuencias de lanzamiento para las nuevas unidades ambientales importantes.  En el extremo de la construcción, asistimos a las rutinas de arranque del ajuste para la planta integrada, ayudando a asegurarse de que aunque la química fuera cambiada, había una transición lisa sin la interrupción de la producción de producir bajo viejo sistema y con el equipo original solamente al nuevo sistema con el nuevo equipo.

Éramos también instrumentales en la ayuda de la misma organización para desarrollar las secuencias de lanzamiento eficaces de los cokers después de que hubieran experimentado un fuego $400 millones.  Un subcontratista había instalado un pedazo de la dieciocho-pulgada de la pipa apagado-espec. que corroyó y llevó a la erupción y a la ignición del betún en la presión de la pulgada de 600 lbs/sq.  En la reconstrucción del coker, incluyeron mejoras de instalaciones similares por todo el mundo.  Cuando vino hora de comenzarlo para arriba, que fue programado para el tiempo bajo cero en último diciembre, nadie en el mundo tenía cualquier experiencia con su configuración única del equipo.  Trabajamos con la gente bien informada sobre los varios pedazos, y con el equipo de lanzamiento, desarrollamos una secuencia de sistemas probablemente adecuados.  La entrada de aceite ocurrió el 23 de diciembre, en -40 grados C.  El arranque procedió sin incidente y se ha convertido en un modelo de cómo se ha hecho desde que. También ayudamos a mejorar para funcionar con longitud a partir apenas de algunas semanas inicialmente a más de dos años actualmente.

AGENCIAS DE ESTATAL

A principios de 1993, el presidente de una organización grande del seguro del cuasi-gobierno descubrió que el déficit acumulado en el fondo de remuneración, sin su conocimiento, había hinchado de la cantidad divulgada de $200 millones a más de $650 millones.  Nos emplearon para comprobar las razones de la deficiencia y para asistir a desarrollar un plan para hacer frente al problema.  Montamos juicios de factores críticos de los supervisores de la agencia, de la industria y del gobierno, determinamos las prioridades de varios grupos y divulgamos que los resultados al presidente y el suyo nuevo-designaron al presidente.  El presidente indicó que la reunión celebrada con nosotros para discutir resultados del proyecto era el principio de la vuelta principal que experimentaron durante los 23 meses próximos, mientras tanto el déficit entero fue recuperado.  Un año más adelante, el fondo tenía un exceso acumulado de más de $80 millones.  Los elementos de este proyecto eran constantes con muchos de los otros proyectos que hemos conducido.

AMBIENTAL

Momentos antes del incidente principal del derramamiento de aceite en el golfo de Alaska, hicimos un proyecto con un miembro del apagado--el consorcio de la perforación de la orilla dirigió hacia la prevención de derramamientos de aceite en el mar de Beaufort -- apenas al este de la frontera de Alaska/de Canadá en el Océano ártico.  Mirábamos cualesquiera y todo que podrían causar los riesgos financieros para la compañía.  El resultado era una serie de programas que hasta la fecha ha asegurado la operación segura y responsable de operaciones de la exploración en el Beaufort.  Algunos días después del incidente de Valdez, el gestor de proyecto de la compañía llamó y preguntó si habíamos entrado en contacto con a encargados de actividades en el golfo del incidente de Alaska.  Él expresó su opinión personal que si la misma actividad que había sido hecha en el Beaufort también había sido hecha en el golfo de Alaska, el incidente de Alaska se habría podido prevenir con los ahorros estimados superior a dos mil millones dólares.

Una gestión de riesgos de la conformidad/una alineación estratégicas usadas agencia ambiental grande de la misión en tres ocasiones para abordar y para resolver aspectos medioambientales polémicos se asoció a la producción petroquímica en Alberta:

   El primer proyecto era en lo referente a una planta de tratamiento amarga grande del gas en donde, por veinte años, algunos residentes en la dirección del viento habían demandado haber experimentado efectos nocivos de emisiones.  Un grupo de acción local había intentado sin éxito asegurar la financiación del gobierno para un estudio epidemiológico para establecer independientemente de si había una relación entre las emisiones y los síntomas que eran experimentados por los residentes. PriorityPath® fue utilizado para determinar y para determinar los puntos de vista de los muchos grupos del referente en el área, algunos de la prioridad de quién eran: los doctores locales, las enfermeras, los representantes de los departamentos del ambiente, la energía, la agricultura, la salud pública, el gobierno de los expertos de la contaminación de las compañías implicadas, de las asociaciones de la protección del medio ambiente, del aire del gobierno federal y de agua, municipal y provincial eligieron a los representantes, residentes locales opuestos a la planta junto con sus consejeros profesionales, y los residentes (empleados incluyendo) que sentía allí no eran ningún problema que era causado por la planta.

Por primera vez, el estudio de PriorityPath® estableció los datos de la línea de fondo que convencieron a responsables de que había prueba científica escasa a no hace caso de los problemas o persiguen activamente la acción remediadora.  El gobierno provincial entonces dedicó una facultad médica de la universidad grande emprender un médico de dos años y el estudio ambiental que estableció que los síntomas y las enfermedades que eran divulgados en el área local no eran ningún diferente de ésos que eran experimentados en áreas lejos quitó de las plantas de gas.  Al mismo tiempo, un estudio de las emisiones emprendidas por otra facultad de la universidad estableció que los agentes contaminadores que eran lanzados en el ambiente estaban debajo de los niveles de fondo.  El resultado era ése después de casi veinticinco años del conflicto, aceptación relativa de las prioridades de los grupos reveladores en el proyecto de PriorityPath® y de los hechos encontrados en los proyectos de investigación terminó con eficacia la controversia que había sido tan frecuente.

  Los residentes en la sección de nordeste de una ciudad canadiense grande hicieron en cuestión con la posibilidad que un lanzamiento accidental del gas amargo podría ocurrir de pozos y de tuberías de gas adyacente a sus hogares.  Cuando aprendieron que el plan de la respuesta de emergencia de la ciudad no abordó específicamente este problema amargo potencial del gas, un proyecto de PriorityPath® fue emprendido para determinar los componentes de la prioridad de un plan más adecuado.  Esto fue terminada con la entrada de la industria, especialistas técnicos, gobierno local y residentes, con el resultado que el plan en la ciudad ahora está juzgado generalmente para ser adecuado resolver cualquier lanzamiento de la emergencia del gas amargo.

  Una pequeña compañía petrolera fue hecha frente con la oposición local importante a la instalación de una pequeña planta de tratamiento amarga del gas, a pesar de que la facilidad era utilizar un proceso de recuperación del sulfuro que fue clasificado en ese entonces como siendo el más eficiente de la industria.  Un proyecto de PriorityPath® en el área era eficaz en industria de ayuda ajustar sus actividades de la puesta en práctica y efectuar la comunicación con los residentes que era necesaria asegurar su aceptación del desarrollo.  Aproximadamente dos años más adelante la compañía recibió una concesión prestigiosa para su éxito en el manejo de este proyecto ambiental altamente polémico.

COMERCIAL

Un proyecto fue diseñado para ayudar a un fabricante grande de los muebles a descubrir todos los factores que amenazaban empujarlos en bancarrota.  La compañía experimentaba presiones financieras severas y quiso aprender lo que debe hacer para evitar más pérdidas de bueno y determinado una dirección que los restauraría a la salud financiera.  Dieciocho meses después de que el proyecto de PriorityPath® fue terminado, la compañía era suficientemente sana que hizo una adquisición multi del mil millones-dólar y nunca ha mirado detrás.

LÍNEA AÉREA

Una línea aérea importante experimentaba pérdidas importantes en las áreas de la dirección y del daño del bagaje a los aviones mientras que aún en la tierra. Una serie de proyectos fue montada para entender, para dar prioridad a causas y para controlar estas pérdidas. Fue encontrado que las causas eran extremadamente complejas y correlacionado. El resultado de la serie del dieciocho-mes de estudios era que la línea aérea fijó un aumento en beneficios superior a $34 millones, que fue atribuido por la línea aérea para mejorar la gerencia del bagaje y del control del tráfico y el equipo en la tierra.

La seguridad a bordo de los aviones comerciales y la seguridad en aeropuertos también se han tratado usando el análisis de PriorityPath®.

CUIDADO MÉDICO

Los planes para ampliar una facilidad médica importante en Arizona parecían ser extraordinario aventurados.  Fue temido que las pérdidas importantes de muchas clases pueden ocurrir.  Después de un PriorityPath®, el movimiento fue hecho. La anticipación, la prioridad y controlar de los problemas previstos, que es característico del análisis de PriorityPath®, permitieron a la clínica hacer el movimiento sin consecuencias financieras negativas.

MILITAR

Hemos trabajado con los militares de Nueva Zelandia en dos proyectos.  Uno era una examinación comprensiva de los sistemas de los personales/de los recursos humanos para el ejército.  La otra era una evaluación de programa de la gerencia de la pérdida para el ejército.  Asistimos al Ejército del EE. UU. para analizar su plan de batalla profunda para la defensa de Europa y a prueba de averías un realce del bloque del tanque de Abrams M-1.

FIRMAS DE LA ELECTRÓNICA

Hemos asistido a una firma internacional importante de la electrónica en varias ocasiones para determinar varios aspectos de sus operaciones del norte y suramericanas.  Os asistimos para identificar, para dar prioridad y para tratar a los riesgos críticos asociados a la fabricación y a la distribución del equipo de producción de la televisión de la especialidad. Os asistimos para formular planes uniformes y los procedimientos para fabricar las televisiones que se venden en el norte y Suramérica.  El proceso de desarrollo para este plan de fabricación integrado fue reducido a partir de los 22-24 meses generalmente a menos de un año.  También realizamos un gravamen de organización de su grupo del desarrollo de productos.  Este proyecto os permitió superar muchas de las barreras operacionales que habían estado experimentando en traer nuevos productos poner.

Sistemas de IFR

Los sistemas de IFR se convierten, producen, los mercados y el equipo electrónico de los servicios que se utiliza en la producción de instrumentos de la aeronáutica y de equipo de prueba para la industria de la producción del teléfono móvil.

El propósito del contrato con los sistemas de la prioridad era asegurar una mejor integración de los varios segmentos de la compañía. IFR había adquirido recientemente la división de los instrumentos de la prueba de Marconi en Inglaterra. Cuando, los segmentos americanos y británicos de la compañía continuaban funcionando mucho como hicieron antes de que ocurriera la adquisición.

Aproximadamente 250 personas fueron entrevistadas con, algunos individualmente y algunos en pequeños grupos. Un diagrama que contenía las ediciones que el fieltro de los participantes era crítico a lograr la misión fue producido, corregido por los grupos de participantes y de los artículos clasificados para la significación relativa y la criticalidad vía el Internet. Los resultados bajo la forma de información de cartas y de documentos fueron producidos y presentados en reuniones a todos los participantes.

Los juicios de los siete altos directivos, situados en Gran Bretaña y Wichita fueron presentados individualmente a cada encargado. Un análisis también fue hecho de las prioridades de todos los encargados tomados como grupo. Los personales de sistemas de la prioridad moderaron una reunión adonde los ejecutivos vinieron juntos comparar sus opiniones individuales de las preocupaciones más críticas con uno a y con las prioridades del grupo en conjunto. De esta reunión un plan para alcanzar una mejor integración de sistemas dentro de todas las partes de la compañía fue formulado. El resultado ha sido que la compañía ahora enfrenta desafíos de una manera más cohesiva que posible cuando eran tales entidades dispares.

El Aeroflex Corporation ha adquirido a la compañía desde entonces.

MINERALES IMPORTANTES Y PRODUCTO QUÍMICO QUE PROCESAN LA FIRMA

Asistimos a un productor importante del fertilizante para determinar las prioridades para mejorar beneficios corporativos.  Este proyecto implicó un gravamen de minerías, del transporte de minerales a las plantas del fertilizante, de los procesos de planta y de la comercialización de productos finales.  Los asuntos críticos relacionados con la reconstrucción y el arranque de una de sus plantas también fueron abordados.  Los resultados proporcionaron una línea de fondo del funcionamiento para la compañía y eran instrumentales en tomar decisiones críticas para cubrir las necesidades de un mercado que encoge.

SEGURIDAD

Servicios policiales de Calgary y policía montada canadiense real
Seguridad de la cumbre G8, equipo común del planeamiento

Al gobierno de Canadá cargó al grupo de planeamiento de la seguridad de la cumbre G8 a nombre de los gobiernos de las naciones que atendían a la cumbre para asegurarse de que todas las personas que atendían a la cumbre, tan bien como todos los personales locales eran seguras y seguras durante procedimientos de la cumbre. La cumbre fue sostenida en el centro turístico de Kananaskis, noventa millas de sudoeste de Calgary en las montañas rocosas los días 26 y 27 de junio de 2002. Fue atendida por el presidente George W. Bush y los jefes de estado de las naciones industriales principales del mundo.

La declaración de misión del proyecto era como sigue: 

Para asegurar la seguridad de personas protegidas internacionales y compartir responsabilidad entre las agencias de prevenir crimen, hacer cumplir las leyes y mantener la paz, la orden y la seguridad, que incluye mantener las libertades de pensamiento fundamentales, creencia, opinión, expresión y de asamblea pacífica conforme a la carta canadiense de las derechas y de las libertades.

Aproximadamente 70 miembros del servicio policial de Calgary, de RCMP, de la ciudad de Calgary y de otros funcionarios federal designados fueron entrevistados con. Os pidieron identificar ediciones del planeamiento de la seguridad que el grupo de planeamiento no había tratado, ni había tratado en también limitado una manera así como problemas existentes y potenciales y cuestiones. Éstos fueron montados en el diagrama que fue utilizado para validar la información recogida, corregida por los participantes de proyecto y clasificada en el Internet para determinar la criticalidad de cada edición identificada.

Los resultados del análisis son confidenciales y deben seguir siendo seguros. Sin embargo, era el juicio de oficiales de los servicios policiales de Calgary y los RCMP que las prioridades identificaron y alinear-pidieron eran oportunos, relevantes y críticos al éxito de la empresa entera. El proceso de PriorityPath® ayudó a esfuerzos cooperativos del foco sobre la resolución de varias áreas problemáticas críticas que no habían sido tratadas hasta que los resultados del proyecto estuvieran disponibles.

Como fue divulgado extensamente en medios internacionales, no había virtualmente problemas de seguridad experimentados en la cumbre G8 en Kananaskis. Particularmente, no se remolcó ningunos coches, no hay vidrio quebrado y había la detención de solamente un – de la persona al individuo local que era antes un funcionario de la unión, alegado usada su detención a otras ambiciones personales.

MISCELÁNEO

También hemos conducido estudios con departamentos de gobierno, las corporaciones privadas y públicas, varias compañías petroleras con excepción de ésos mencionados adjunto, las escuelas y los sistemas escolares numerosos y una variedad de organizaciones donde nos hemos centrado en las materias tales como el gravamen de organización, la conformidad ambiental, la mejora educativa, la seguridad, la estructura de organización y muchos otras.  Mientras que los específicos son únicos en cada caso, y los métodos fueron ajustados para resolver cada circunstancia, los resultados son paralelo a ésos descritos para las organizaciones cuya experiencia se describe más totalmente arriba. Las ventajas importantes derivaron de todos los proyectos, sin embargo, está el coste/las ventajas alcanzadas.  Los réditos se han aumentado en algunos casos.  En otros, se han evitado los costes mientras que se han identificado los problemas antes de que las consecuencias costosas se hayan permitido para ocurrir.  En estos casos, las reservas para imprevistos asignadas al proyecto se han convertido en otra fuente de ahorros o se benefician.